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《發現利潤區》第五章:三位管理者的故事

  • 作者:天翼圖書
  • 發布日期:2014-02-17

為客戶提供解決方案的企業設計

為什么我的產品市場占有率很高,但利潤卻很低?

我的企業是推銷產品還是為客戶提供解決方案?

我是否應當將制造業務轉向服務業務和以知識為基礎的業務?

是否有可行的方法將我的企業轉向未來高利潤的活動領域?

有一段被所有商業雜志都津津樂道的故事:一家中等規模的公司從通用電氣公司購買了價值50萬美元的個人電腦。這有什么稀奇的?在許多人眼里,通用電氣公司并不生產電腦!為什么這家公司不直接從電腦制造商那里購買電腦?因為制造商只出售電腦,而電腦這種產品很多廠家都能生產。相反,除了電腦外,通用電氣公司向這家公司出售的還有自選配置、零部件、服務和融資。這家公司與其客戶通過電子化系統聯系業務,它的電腦需要全年不間斷運行。所以,這家公司需要的是電腦支持服務。而且通用公司提供的融資服務可以使公司獲得現金支持,更好地匹配其收入和支出,從而啟動為期3年的技術升級工作。通用電氣公司看到了客戶的這一需求并滿足了它們,從而為這家公司提供了解決方案。

通用電氣公司的企業設計處于領先地位,這一模式回答了許多制造企業的管理人員都會提出的一個問題,即“我如何通過制造和銷售產品獲利”。電腦制造已經成為或者正快速變成一個無利可圖的行業,正如汽車制造、消費電子以及無數其他行業和五金行業一樣。事實上,制造業正處于無利可圖的持續威脅之下,因為強大的消費者和快速跟進的模仿者之間通力合作,侵蝕了利潤,將過去有利可圖的活動導入了未來的無利潤區之內。

是否所有的制造業都處于無利潤區,人們在其中均是高投入而低回報呢?答案既是肯定的也是否定的(見圖4–1)。如果企業只關注“產品”,那么答案就是肯定的。如果企業采用了和通用電氣一樣的方法,即只將產品當作企業戰略體系的一部分,那么答案就是否定的。在這樣的戰略體系中,客戶的問題被視為進入利潤區的新機遇。

然而,大多數制造商仍然對20年前運用的企業設計深信不疑。這些人認為客戶還跟從前一樣,生產的是同一系列的產品,他們仍可以以相同的質量和價格來實現差異化,他們仍然將銷售產品作為獲取價值的唯一機制。更重要的是,這些制造企業僅僅利用產品來為客戶創造價值,它們的企業設計都是以產品為中心的。如果某一行業中每一家企業的設計都是以產品為中心,那么它們會以同樣的方式展開競爭,為客戶提供相同的產品。在這種情況下,能將企業及其產品區別開來的唯一途徑就是確立自己在成本或質量方面的領先地位。如果行業內的所有企業都追求成本和質量領先,那么,這個行業很快就會變得無利可圖。

隨著現有制造產品價值的日益減少,仍然在玩市場占有率游戲的制造商們會發現,企業銷售收入增加的同時利潤卻下降了,這反過來又阻止了企業為股東創造更多的價值。這種情況在以制造為基礎的市場上屢見不鮮。

在杰克•韋爾奇擔任通用電氣首席執行官期間,他曾先后3次修訂了公司的企業設計。每一次修訂都使公司離傳統的以產品為中心的制造模式漸行漸遠。從他第一次提出以利潤為中心的“不做第一,就做第二”的企業設計,到第二次以利潤為中心的“群策群力”設計,再到目前的以客戶和利潤為中心的“銷售解決方案”設計,韋爾奇不斷地滿足了客戶的需求和偏好。結果,通用公司的市值從韋爾奇1981年開始擔任首席執行官時的130億美元增加到1996年年底的1 620億美元(見圖4–2)。

由于遵循了以客戶和利潤為中心的理念,杰克•韋爾奇為公司股東創造了約1 500億美元的價值。在職業生涯早期,他就認識到客戶的需求和偏好會發生改變,自己所處行業的利潤區也會轉移。韋爾奇認為,要使通用電氣時刻處于利潤區,就必須不時地修訂公司的企業設計。

韋爾奇按步驟對公司的企業設計進行了革新。在能夠制定出更精密的企業設計之前,他首先需要確保公司在基礎業務領域實現健康運營。為了做到這一點,他使通用電氣在每一項現有業務領域內都保持領先地位并且大幅削減成本。這些以利潤為中心的舉措使通用電氣成為業內的領頭羊,并且為公司進入下一個階段的企業設計奠定了基礎。

每次更新企業設計時,韋爾奇都提出、發展并且運用推動變革的理念。韋爾奇勇敢地面對來自舊觀念的質疑,創造了緊湊而富有挑戰性的工作環境。他克服了來自同伴、客戶和競爭者的巨大壓力,他創造并完善了每一種經營理念,振作團隊的士氣,其后再貫徹這種理念,直到整個通用電氣公司(包括員工、客戶,甚至競爭對手)都看到這種理念的價值,并且對此深信不疑。就這樣,韋爾奇克服了一個又一個障礙。而且,通過向位于紐約州克羅頓維爾的通用電氣商學院進行投資,韋爾奇確保通用電氣公司能繼續運用先進的理念驅動新企業設計。這就是通用電氣成為全美最杰出的知識應用型公司的原因。

韋爾奇找到了在制造業中賺錢的方式。他精心設計了一種模式,綜合利用通用電氣公司的最大資產——客戶關系和它已確立的基礎地位,為公司的股東創造了更多價值。當許多制造商認為制造業正在變成一個大而無當的無利潤行業時,通用電氣公司則在制造行業的多個領域里都獲取了利潤。

不做第一,就做第二

1981年,杰克•韋爾奇初掌通用電氣公司,當時該公司制造的產品門類齊全,從燈泡、飛機發動機、引擎到合成樹脂應有盡有。提供多樣性的產品是許多制造商過去幾十年中一直運用的增長戰略。成功的制造企業兼并或收購其他制造企業,因為它們想獲得更大的成功,想通過不同的產品涉入不同的行業,以此來分散企業經營的風險。當這些制造企業為它們客戶創造的大部分價值停留在其出售的產品上時,這樣的增長戰略就是合理的。生產最好的產品,建立強大的分銷體系,產品賣得好,那么價值就創造出來了。銷量越多,企業創造的價值就會越多。

然而,許多企業都止步于此,唯有韋爾奇的通用電氣沒有。韋爾奇認為,公司要想創造更多的價值,不僅要增加產品數量,而且還要提高單位產品的銷售利潤。在當時,提高產品銷售利潤的最好方式就是成為市場占有率的領導者。20世紀七八十年代,由于巨大的經濟規模、豐富的制造經驗和強大的購買力,市場占有率的領先者都獲得了豐厚的利潤。另外,市場占有率的領先者可能成為行業標準制定者,因此,它可以提高價格并且將產品出售給喜歡規避風險的客戶。1981年,市場占有率的領導地位就是獲得利潤的保障。

在以利潤為中心的思想的指導下,韋爾奇將目光轉向了成為市場占有率領導者。因此,韋爾奇運用一種新理念革新了20世紀70年代通用電氣大型集團式的企業設計,這種理念就是“不做第一,就做第二,否則就退出”。這種理念以最清晰、最直接的方式表明,通用電氣公司將只在業內領先的領域投資,而將最弱的業務出售給急切買進并且能夠更好地管理它們的企業。這是一種更明智的選擇。通用電氣可以利用銷售弱勢業務的資金提高自己在其他業務的地位,或者投資更好的項目。因此,公司的信條就是:要么改進,要么退出,并且要馬上行動。

然而,盡管韋爾奇知道這一理念能夠推動利潤大大增加,但他深知,在業務眾多的通用公司,實施整個公司全員參與的徹底改革將會面臨巨大挑戰。它要求傳遞的信息簡單且可操作性極強,要能夠被很好地理解、重復和實施。韋爾奇認為,實現真正的變革需要持續的溝通、不懈的努力以及一套可實施的行動方案。通常情況下,這樣的行動方案有利于人們增強對信息的認同,盡管它的執行經常很困難且容易遭到強烈抵制。

在推行“不做第一,就做第二”的設計之初,公司人員頗受激勵,但之后的很長一段時間內,改革遭到了抵制。主要表現為決策難以制定,效果不明顯,而且公司內的許多人都認為,“這一設計也終將會過時”。籠統來看,反對韋爾奇方案的論調也頗有一番道理。我們能夠想象得出部門負責人提出的反對理由是這樣:

但是,杰克,你冷靜點兒。排在第四或者第五不是他一個人的錯,他接手時公司排在第六呢。實際上,他做得已經不錯了,去年這項業務帶來了1億美元的收入。我們應當留下他,我們也應當保留這項業務。

畢竟,人們會認為“不做第一,就做第二”的市場地位目標過于簡單或武斷。對此,任何通情達理的人都會勸說他不要太較真兒。

但韋爾奇可不是這樣通情達理的人,至少當他正試圖改變通用電氣這樣一家大規模的成功企業時是這樣。整整兩年中,他都堅定不移地堅持著自己的立場。到1983年,效果開始顯現,公司的財務狀況有所改善。就這樣,在通用電氣公司內部,越來越多的人開始支持“不做第一,就做第二”的理念,它甚至成為公司員工內心自豪感的原動力。對于逐漸以利潤為核心的通用公司管理人員來講,“不做第一,就做第二”已經成為通用電氣得以立足的堅定、實用和戰略性的原則。

“不做第一,就做第二”這一以利潤為中心的信條,其主要宗旨在于:它是實現目的的一種手段,是邁向更強大公司的戰略步驟,其目的并不在于自身。“不做第一,就做第二”僅僅是一種以利潤為中心的企業設計,隨著客戶的變化,這種設計也需要做出改變。

客戶的確發生了變化,他們變得更強大了。通用電氣公司大部分的產品都出售給像福特、沃爾瑪、通用汽車和波音公司這樣的客戶。當時的市場中,賣方營業額的很大一部分由少數幾家客戶來把持,因此這些客戶可以利用日益增強的實力來壓低價格。在爭奪市場占有率領先地位的競爭中,制造商已將價格降到了無利可圖的水平。市場占有率的領先地位已無法再確保企業贏利,利潤區已經發生了轉移。要想保持贏利,通用電氣需要新的理念和企業設計。

群策群力

到了20世紀80年代中期,韋爾奇和其他遠見卓識的管理者都清楚地意識到,僅憑市場占有率已經不足以贏利了。市場占有率和贏利之間的關系正在弱化。一些行業里,價格的螺旋式下降形成了巨大的無利潤區。許多情況下,市場占有率和利潤之間開始呈現出一種反向的關系。在多個行業里,如汽車、咖啡、建筑鋼材等,市場占有率最小的企業反而最贏利,而市場占有率最大的企業利潤卻最少。市場占有率高但不具備高效生產率的企業正瀕臨淘汰。

韋爾奇知道,通用電氣的生產效率能夠變得比20世紀80年代中期更高,這一點他能夠從數據中解讀出來。在整個80年代早期,通用電氣每年的生產效率增幅僅為2%。由于通用電氣的多個業務領域在價格談判中面臨著強大的客戶壓力,公司不得不改變“不做第一,就做第二”的企業設計——從市場占有率轉向高效率的市場占有率。為完成這一轉變,韋爾奇提出了廣為人知的“群策群力”計劃;從字面來看,意思就是剔除工作流程中不必要的環節。

該計劃的關鍵是將參與實際工作流程的員工集中起來,描述和總結目前企業采用的方法,然后從中找出可以被剔除的不必要環節。群策群力計劃回避和反對明目張膽的官僚主義做法,由員工當場提出建議,并在當天提交給管理層,然后由管理層當場定奪,最后按步驟付諸實施。

這種方法不拘一格,激發了員工的投入和參與熱情,改進了溝通交流模式,并且賦予了員工一種主人翁意識。這一改革代表了通用電氣企業設計組織方面的深刻變化——從命令和控制轉變為更加注重員工的作用和潛在貢獻。這是一項重大的群策群力機制。通過降低官僚等級制度的束縛力和提高員工的真正參與程度,韋爾奇極大地提高了企業效率。這種方法是將領先的市場占有率地位轉變為高贏利業務的唯一保證。

自1988年10月群策群力計劃正式實施起,這項計劃很快就滲透到了公司文化的各個層面,它逐漸變成了一種半自控的有組織的連鎖反應。到1992年,超過20萬的通用電氣員工參與到了該項目的培訓中。到1993年,約有20萬通用電氣員工可以隨時隨地參與到這項計劃中來。該項目對通用電氣產生了巨大影響。在群策群力計劃實施之前的1981年到1986年,通用電氣的年均生產率提高幅度僅為2%。而從1987年到1991年,項目的實施使公司年均生產率提高幅度翻了一番,達到了4%以上。

韋爾奇的卓越不凡之處在于,他能夠對形勢變化做出及時的、富有遠見的分析,并采取相應的措施,而不只是提出一些方法。“不做第一,就做第二”就是韋爾奇在綜合分析現有觀點的基礎上提出來的具有創造性和可行性的方案,群策群力也是韋爾奇結合通用電氣的實際情況,對現有的處于萌芽狀態的關于發展速度和重塑理念的思想潮流(這些理念直到20世紀90年代早期才由一些企業觀察家正式表述出來)進行整合之后提出來的創新理念。

如韋爾奇的許多思想和舉動一樣,群策群力計劃在通用電氣的實施比在美國其他大公司早了好幾年。到20世紀90年代早期,這些大公司才開始著手創造更具流線型、更富生產力的公司結構。許多企業加入重組熱潮時,往往弄錯了努力的方向。它們只是頑固地簡化已經過時的企業設計,而不是重塑其企業設計以此進入未來的利潤區。相反,在通用電氣運用群策群力計劃簡化其現有的企業設計時,韋爾奇已經著手制定下一個企業設計了。通用電氣不斷地修正自己的企業設計,從而使這一模式的理論基礎、結構和方法更加以客戶和利潤為中心。

銷售解決方案

勞倫斯•杰克遜是一家大型汽車部件供應商的總裁(該公司的年銷售額在10億美元以上),他對銷售解決方案這一主題非常感興趣。他升職后,曾這樣講述自己的經歷:

我講講過去兩個月中經歷的三次不同的促銷活動。第一位銷售人員來自一家大型化學公司,這家公司制造了很多種化學原料,我的企業在生產中也用到他們的很多化學原料。這位銷售人員既溫文爾雅又專業,他對產品的技術性能和特征都非常熟悉,他不斷地向我們介紹他們公司產品的優勢。

當然,他說的沒錯,他的公司的產品確實非常棒,但是,我們其他供應商的產品同樣也很棒。他的賣點在于他說能為我們提供一站式服務。這當然是個好主意,但對我而言同樣沒什么吸引力,因為其他供應商也有同樣好的產品,而且運輸成本也很低。對我而言,只從一家供應商那里購買多種產品有什么好處呢?

第二位銷售代表與第一位非常不同,他銷售的是塑料。我們公司會使用大量塑料。這位銷售人員的技術技能也很過硬。他對自己的產品和企業充滿著激情,一直在談他的公司正在開發的新的增值項目。這聽起來不錯,但對我們有什么意義呢?他說這些項目能在將來給我們帶來收益。我說,那就以后再來找我吧。

第三位銷售人員來自通用電氣公司。盡管他的工作是推銷塑料,但是,他絲毫沒有談及他的產品。他只是問了我一些問題,比如,我在購買設備方面占用了多少資金?產能損耗率有多少?在生產工廠里,使用目前的原料和加工設備,我遇到的最大問題是什么?我在運輸和物流方面占用的資金有多少?

我們談得很好。當我談起我們所面臨的經營問題時,我們聊起了一些很有意思的話題。當時我們談了很多。

兩周之后,這位銷售人員又來了,他帶來了通用電氣資本公司提出的如何減少資金占用和降低融資成本的建議,這些建議涉及我們公司的生產裝備和物流。他還就我們如何節省倉儲空間給出了建議。同時,他還提議由通用公司的工程師和我們的工廠工人合作,一起就如何優化原料的使用做出改進。

接著他談到了全球性支持的問題。我們正在全球大力拓展業務。他向我們介紹了通用電氣會如何支持我們的全球性擴張。

我盤算了一下,他所提出的建議能給我們的運營在資本、融資和產能損耗方面節省一大筆錢。當然,他拿到了我們的塑料訂單——幾乎是全部訂單。而且,他們的塑料還將隨著我們的產品賣向全球各地。

喜歡這種做生意方式的人不只有我一個,我們工廠里的人也喜歡。他們與許多產品推銷人員打過交道,其中只有通用電氣公司的推銷人員花時間傾聽他們的問題,并幫助其解決了問題。當決定哪家公司將成為我們的供應商時,結果就顯而易見了。

而且,通用電氣公司提供的全球性支持讓我們的運營變得更容易了。在服務我們苛刻的客戶——汽車制造商方面,通用電氣公司提供的這種支持幫了我們的大忙。

20世紀90年代早期,韋爾奇清楚地看到,即使擁有高市場占有率和高生產效率也無法保證可持續的利潤增長。要想維持成功,通用電氣需要將自己的企業設計提升到更高的層次,即從銷售產品轉變為銷售解決方案。

為什么要改變企業設計?因為客戶的需求和偏好發生了變化。

客戶正不斷發生根本性的變化。過去的這些年中,隨著從供應商那里購買產品數量的增加,客戶變得越來越精明,對產品也越來越熟悉。而且,隨著他們對制造商的產品和技術越來越了解,與產品給用戶帶來的經濟效益相比,產品技術規范的重要性降低了。結果,制定購買決策的人由采購代理人、技術人員和工程師變成了行政管理人員和高層管理人員。工程師們關注的是所購買的制造產品的技術細節:這些產品是否符合規范要求?它們的成本與競爭對手相比如何?高層管理人員更關注所購買產品的使用體系或背景。高層管理人員不太注重具體的產品,他們更重視的是老的工藝中使用的新方法能否大幅降低整個工藝的總成本,并且提高公司的贏利能力。

這種變化便產生出了重大的新業務機遇,但是傳統的、以產品為中心的供應商無法對這一機遇做出積極的回應。抓住這一機遇就意味著制造企業必須改變客戶選擇,將客戶目標從工程師和采購代理轉向高層管理人員;它們的服務范圍要從產品轉變為解決方案;它們的差異要從價格轉變成為客戶提供更好的系統經濟方案;它們的價值來源要從產品轉為服務。簡而言之,制造商必須改變整體的企業設計。韋爾奇領導下的通用電氣公司做到了這一點。

隨著客戶從工程師轉為企業高層管理人員,韋爾奇首先做的是改變通用電氣公司的營銷方式:不再只依靠銷售人員向采購代理商或者工程師們推銷產品,韋爾奇親自出馬與通用電氣的客戶——企業高層管理人員進行面對面的談話。客戶群體范圍很廣,包括醫院、零售商、汽車制造商和公共事業機構等,韋爾奇深知面向高層管理人員的營銷方式與傳統營銷方式之間的不同。他比競爭對手先行幾步,有意識地為通用電氣公司準備了一套以解決方案為導向、面向高層管理人員所必需的新式營銷策略。那時,通用電氣業務的規模之大和范圍之廣已經使得業務部門領導人的“副總裁”頭銜有些過時了(這些部門中有8個都可以單獨列入財富500強名單)。意識到了這一點,韋爾奇便賦予了這些領導人一個新頭銜,即“總裁兼首席執行官”。當時,公司已有13位頭銜為首席執行官的高層管理人員。

要想總裁營銷模式奏效,韋爾奇需要深入了解客戶行業中發揮作用的力量,包括但不限于客戶經濟系統和收益增加的理念。韋爾奇不能只賣產品,他必須把產品置于客戶整體的經濟體系中來加以考慮。這一系統的經濟觀要求韋爾奇推動通用電氣公司超越傳統的產品與銷售關系,與客戶建立一種真正的業務伙伴關系,從而為雙方都創造出價值。要實現這一點,便需要提供解決方案來增強客戶和供應商的贏利能力。

韋爾奇和他的業務部門負責人變成了總裁營銷方式的先驅實踐者。他們綜合運用通用電氣公司對客戶的系統認識,為客戶制訂出新的解決方案,而且他們將公司當前的客戶關系拓展為更長期、具有更高價值的關系。例如,20世紀90年代中期與福特公司進行談判時,韋爾奇直接與福特公司首席執行官亞歷克斯•特羅特曼面談,他為福特公司提供了一系列產品和工藝技術方面的解決方案,為福特節省了資金,并且增強了它的贏利能力。為了顯示通用電氣幫助福特的誠意,韋爾奇來到福特公司的生產車間并且與裝配線上的工人直接進行交流。他問這些工人是否喜歡通用電氣的某些產品和服務,通用電氣如何才能做得更好,以及他可以為福特公司做些什么等問題。韋爾奇將聽到的意見和建議統統記錄了下來。當他返回通用電氣的時候,他召集負責與福特公司聯系的所有管理人員一起展開討論。韋爾奇要求他們立刻制訂出糾正錯誤做法的方案,他們立刻照做。結果如何呢?通用電氣與福特簽訂了供貨合同。而且,福特公司認為通用電氣提供的解決方案非常有效,因此,通用電氣成為福特公司歐洲業務的主要供應商。

韋爾奇是首席執行官營銷模式的先驅者。隨著大企業的高級管理層之間的業務聯系成為常態而非特例,未來,首席執行官營銷模式會得到極大推廣。由于這種高層的互動要求對客戶經濟系統有高度的敏感性,因此,首席執行官營銷模式產生的效果要遠遠好于簡單的高價值銷售。這種敏感性給客戶帶來了日益增加的響應度,提高了人們預期客戶需求和偏好的積極性,促使人們樂于重新設計游戲規則。傳統的產品/銷售企業設計已經導致許多行業的贏利能力不復存在,但是客戶解決方案的企業設計會為企業創造出強大的螺旋上升態勢。這些企業能夠制訂各種解決方案,既為客戶創造更高的價值,又為股東創造更多的利潤。

首席執行官營銷模式僅僅是通用電氣客戶解決方案企業設計的一個方面。通過從以產品為導向向以服務為導向的轉變,韋爾奇還逐漸改變了通用電氣的業務和價值獲取方式。韋爾奇再次綜合利用了通用電氣已經建立的產品基礎和客戶基礎以及公司對客戶經濟系統的認識,明確了新的利潤區并制定了高成本效率的企業設計。

擁有杰出的產品知識,但卻不能利用這些知識完成從產品領先到解決方案領先的轉變,這無疑成為公司錯失的最大機遇。整個20世紀90年代,通過將產品、維護、服務和融資組合在一起,韋爾奇致力于確保通用電氣獲得所有可能的價值。

事實上,通用電氣最偉大的企業設計變革之一就是1986年以來在加里•溫特領導下的金融服務部門(通用電氣資本公司)的積極擴張。韋爾奇了解通用的融資業務,因為從1977年到1981年,該部門都由他直接負責。該部門的經營一直是以消費者產品為導向的,例如為通用電氣的設備提供融資服務等。

韋爾奇和溫特非常重視并看好金融服務的前景。他們沒有將融資當成銷售更多產品的手段(這是傳統制造商的觀點),而是將融資當成能夠給客戶帶來利益的解決方案的核心,因為價值已經從制造轉移到服務上。同時,通用電氣也將目光盯向能夠積極開辟融資業務的地方。通用電氣資本公司每年都要收購30家保險、信用卡和其他金融公司。到1995年年底,該公司的資產總值已經高達1 860億美元,一躍成為美國第三大銀行。

在韋爾奇設想的解決方案企業設計中,融資僅僅是提高價值獲取的一個因素。例如,通用電氣制造噴氣式引擎,為購買它們的買家提供融資支持,對它們進行維護和檢修,并提供零配件等。在通用電氣竭盡全力與勞斯萊斯和美國聯合技術公司的下屬公司普拉特惠特尼等競爭對手展開競爭,為新產品的銷售贏得市場占有率的同時,通用電氣公司在某些領域對售后服務的關注卻創造出了超過30%的利潤率。為了增強實力,通用電氣收購了英國航空公司的維修部門,還收購了格林尼治航空服務公司。這進一步壯大了通用電氣噴氣引擎服務部門,從而使得該部門能夠為其他制造商的設備提供檢修服務。

通用電氣將這套以服務為導向的方法推廣到了其他市場上。例如,多年以來,通用電氣為醫院提供X射線機和掃描設備。隨著制造商為了爭奪市場占有率而競相削價以及醫院面臨來自管理部門降低成本的巨大壓力,大多數醫療器械產品已經無利可圖。為此,通用電氣開發了一套高利潤率的在線診斷服務系統。該系統將全世界11 000臺掃描設備連接起來,并對這些設備進行檢查,甚至可以遠距離修復設備存在的問題。

通用電氣資本公司靈活地將通用電氣企業設計擴展至下游業務:通用電氣汽車金融服務公司是美國最大的非專屬汽車租賃商;通用電氣是世界上最大的裝備管理公司;通用電氣是最大的初級抵押保險業務經營商;通用電氣是全球第三、美國最大的再保險公司。由此可見,通用電氣不再只靠產品制造來確立自己的市場地位。

韋爾奇深知,價值增值的潛能在于下游服務和融資活動。他對這些活動的關注源于其以客戶和經濟為中心的理念,而非來自于以產品為中心的理念。他看到了產品延伸出來的更有價值的領域,從而在此基礎上重新確立了游戲規則。

韋爾奇發現,對于市場上的任何產品而言,其周圍都存在一個更大的經濟領域,產品自身僅僅是其中的一個子系統。產品是產生利潤的催化劑,是驅動這些業務運轉起來的啟動裝置。客戶購買產品之后,還需要維修保養、融資、更換零部件、升級等。通常情況下,與這些“非產品”和“產品后”活動相關的收入是直接銷售產品收入的許多倍。在贏利能力方面,二者的差異就更大了。韋爾奇意識到利潤區正從產品轉移到產品引發的下游活動中,因此他改變了通用電氣企業設計的經營范圍和價值獲取機制,從而抓住了利潤區轉移的機遇。由于獲得了這一部分產品的售后收入和利潤,通用電氣的售后服務和融資貢獻了整體運營收入的40%。另外,自20世紀80年代中期以來,通用電氣的金融服務部門——通用電氣資本公司的年均凈收入增長率為18%,而同期通用電氣其他業務的年均凈收入增長率僅為4%。

盡管韋爾奇對企業設計進行了創新,使通用電氣的各項業務都數一數二,之后運用群策群力的方式極大地提高了公司的生產力,并且給客戶提供了解決方案,但是他仍然致力于重新部署通用電氣公司的資產向高利潤、非制造業務轉移,這些業務源自于公司產品,但又不完全依賴產品。韋爾奇認為,作為一家制造企業,通用電氣必須找到贏利的新方式,同時對其制造業務進行優化。真正以利潤為中心的企業理念,不可避免地會引導企業從事制造業之外的活動。

應用知識型公司

作為通用電氣的首席執行官,韋爾奇運用正確的理念推動了通用電氣的企業設計創新。韋爾奇深知理念會對變革產生多么強大的導向作用。在確保公司運用理念推動企業設計創新的同時,韋爾奇為位于紐約州克羅頓維爾的通用電氣商學院投入了大量資金。克羅頓維爾商學院將持續創新的理念灌輸到了通用電氣公司的未來領導人身上。克羅頓維爾的“學生”體驗了新的企業設計思想,他們還從通用電氣公司內部吸收有益的思想,進行發展并進一步推廣。通過這個商學院,通用電氣能夠將成功的新企業設計知識運用到實踐中。

例如,通過低價供應、持有股份和保留采購利潤的做法,通用電氣下屬的一個子公司成為電腦客戶的實際供應合作商。這一轉變的核心思想就是,通過運用公司自身的購買實力并通過為其他公司代理采購而進一步增強自身的購買力,通用公司便能夠贏得市場占有率并提高利潤。這一思想被帶到了克羅頓維爾商學院,在那里經過了進一步的完善之后,被推廣到通用電氣的其他部門。在通用電氣的公司體制下,贏利的理念會更容易傳遞,很快這一做法便得到了廣泛的傳播。

像克羅頓維爾這樣的內部商學院所提供的巨大價值能夠檢驗不同行業的理念和方法。但是,通常情況下,由于內部商學院只從企業中獲取資源,而其中大部分資源都來自于企業所在的行業內部,因此行業管理理念的豐富性會降低。然而,通用電氣本身就是一家跨行業企業,它為學院提供了動態的、有競爭力的企業設計。從歷史經驗來看,通用電氣這種義無反顧的多樣化經營模式是其作為傳統理念創新者的主要競爭優勢所在。幸運的是,通用電氣并不打算成為商學院或咨詢公司。然而,其他公司現在已經開始領會到通用電氣業務設計中知識運用的效果了,盡管它們不知道自己要達到同樣的能力還需要多少年。

通過克羅頓維爾商學院,通用電氣加速了企業設計創新的步伐,使企業在競爭中處于更有利的地位。通用電氣的企業設計創新(見表4–1)促進了顯著的價值增長(見圖4–2),使公司從價值流出轉變為價值穩定,從而最后實現了價值流入(見圖4–3)。價值增長會持續下去嗎?目前,公司實施了六西格瑪質量管理項目,目標是到2000年消除缺陷。對此,大多數觀察家認為,該項目的實施會使通用電氣的價值增長態勢一直持續到21世紀。

為客戶提供解決方案的企業設計——問題清單

我是否已經明確要提供什么產品?我的生產效率是否達到最高?

我是否利用已有的一切機會向我的硬件客戶提供配件、服務和融資?

我是否已將公司有關產品及其使用周期特征的知識轉變為一種專有的優勢,從而為客戶提供服務、評估風險并且制定有利可圖的融資決策?

我是否為客戶的經濟系統構建并量化了一種精確模式?

我是否為顯著地改進客戶的經濟體系而制訂了解決方案?

我是否已將我的解決方案轉變成為一種與客戶之間的獨一無二的關系,這種關系可以使我獲得有關客戶業務的信息?這是否會讓我了解(比其他人更好、更快地了解)客戶的經營狀況和偏好以及未來的動向?

我是否創造了機會以實施有效的總裁/高層管理人員營銷計劃? 第5章 三位管理者的故事

即使我不是首席執行官,不是老板,也不是高層管理人員,我也能改變公司的企業設計嗎?

在一家以產品為中心的企業里,我能制定出為客戶提供解決方案的企業設計嗎?

當我成功地做到這一點時,我能夠得到相應的回報嗎?

不只有行業巨人、規模大的上市公司的首席執行官和高層管理人員才能進行企業設計方面的創新,我們所有人都可以運用重塑企業設計的原則和技巧,讓企業進入行業利潤區。

這樣的原則和技巧同樣也適用于小公司、私人企業、大公司的分公司以及經營它們的中層管理人員。事實上,我們將會看到,這些創新者在企業設計創新方面早已嶄露頭角。

本章中要討論的三個例子都表明這些管理人員和投資者采用的工具具有普遍的適用性。這三個例子分別是美登通信公司、包裝箱公司和氯氮平病人管理系統。

美登通信公司

1975年,吉姆•多納休在總部位于芝加哥的美登制圖公司從事銷售工作。他一直在深深地思索著一個問題:“我怎樣才能為客戶帶來真正的價值?除了賣給客戶印刷品之外,如何才能為他們帶來更多價值?”

多納休一直念念不忘這種以客戶為中心的理念,后來他升任為這家商務印刷公司的總裁。

美登通信公司在創新方面的轉折點可追溯至1988年,當時該公司從一家美國大型食品制造商那里得到了一筆訂單,為這家制造商的室內銷售網點制作了10萬套促銷宣傳材料。這家食品制造商要在五一勞動節的那個周末向美國各個零售店分發由美登公司制作的材料,每套宣傳材料的成本是6美元。

多納休說:“每套宣傳材料里都包含有模具、海報、價目表、促銷價牌和飾品,這是印刷商做夢都想得到的了不起的工作。1988年,這筆60萬美元的業務能占我們全年合同銷售總額的10%,這是一筆大買賣。所有人都渴望得到這筆訂單,盡快生產出訂單材料,完工后拿到貨款。”

在勞動節的那個周末,多納休來到了一家食品雜貨店,想看看自己公司的杰作是否已經擺在了食品店里。然而令他吃驚的是,他沒有找到。一開始他認為自己來的這家店可能只是個例外,于是他又去了另一家,結果與前一家一樣。當地的食品雜貨店沒有擺出他們公司制作的宣傳材料,甚至連倉庫里也沒有。他心想,倘若這些印刷品沒有被送到食品雜貨店里,怎么會有人付給我們幾十萬美元呢?

他感到其中存在問題,但也必然存在機遇。他調查了客戶分發的其他未使用的促銷及營銷材料,然后拜訪了客戶企業銷售部門的高級副總裁。這位副總裁對他說:“如果可能,請繼續深入調查一下,看看發生了什么問題。”

多納休說:“他給了我們一些有關人員的聯系資料,我們很快就搞清楚了問題所在——他們發送的促銷材料太多了。當時,他們的客戶數據庫中僅有25 000名支持他們的客戶,但他們卻訂購了10萬套促銷材料。也就是說,每家食品雜貨店里有4套!這可真是聞所未聞!”

在接下來的幾個月里,多納休繼續進行調查。一位高層管理人員在休假時順道考察了科羅拉多州的食品雜貨店,多納休本人則考察了佛羅里達州的食雜店。看起來美登公司的每個人似乎都跟食品雜貨店有業務聯系,全美各地食雜店的相關報告都匯聚到了公司里。

多納休回憶說:“我們總是能聽到一些令人吃驚的消息:我們客戶的所有宣傳材料都被堆積在倉庫里幾個星期甚至是幾個月無人問津,食品雜貨店的人對這些宣傳材料無動于衷,它們一直被堆放在那里,上面落滿了灰塵。終有一天,店主把它們都扔了出去。”

這就是美登制圖公司直接面向商店開設印刷和運輸業務的緣由,這些項目使美登制圖公司從一家普通的印刷企業轉變為一家獨特的、提供增值服務的企業。

一位明尼阿波利斯的區域經理帶著多納休參觀了他的倉庫,里面堆放著幾千份廢棄的宣傳促銷材料。每隔兩個月,這位經理就得請一位清潔工收拾這些材料,把它們裝到三碼見方的垃圾箱里,由倉庫的工人抬出去扔掉。

多納休問:“為什么要這么做?為什么要把這些材料堆放到這里?你們公司訂購了這些材料,給制作廠商付了款——也就是向我們付了款,然后再把這些材料發送到全美各地存放起來,而現在你卻要雇人把它們當垃圾扔掉。這些材料連店面都沒有進去過,我說得沒錯吧?”

“你說得沒錯,確實如此。”這位經理回答說。

“為什么不改變這種做法呢?”多納休不解地問。

這位經理平靜地回答說:“如果我不訂購這么多,公司總部的人就會給我打電話說:‘你所分管的區域應當訂購2萬套,怎么這次只訂了1萬套?你有沒有按要求做?’”

這樣的制度在多納休看來簡直匪夷所思:成本巨大,收益全無。

多納休根據自己的考察主動寫了一份完整的報告,然后他帶著這份報告去面見客戶。他對他們說:“對于如何更好地實現貴公司的促銷目標,我有一些自己的想法。”結果,美登制圖公司仍然得到了制作宣傳材料的合同,但是,這次約定的宣傳材料的數量是實際需要的數量,而公司的價值鏈同樣得到了控制。這種做法既創造了價值也節省了成本,美登承擔起了所有的有關工作。

多納休更好地了解了客戶的運作方法以及客戶如何使用美登的產品(哪些地方有必要,哪些地方沒有必要),因此他幾乎是在不經意間發現了這一輔助性的增值業務。

這種做法在一個地方獲得成功后,多納休就問自己:“現在我已經了解了這種模式,接下來我該如何利用好它呢?”他理順了宣傳品印刷和管理的思路,并向一家領先的煙草制造商、一家快餐公司和一家大型百貨商場做了成功的展示。就這樣,目前美登公司的300名員工將業務集中于不到10家客戶身上,但是這些客戶都是業內數一數二的企業。

在這種持續的以客戶為中心和以利潤為中心的思想指引下,多納休帶領這家第二代印刷公司不斷發展壯大,其年營業收入從1980年的500萬美元增加到1990年的1 000萬美元,然后再增加到1997年的1.2億美元。

這家公司之所以能變得如此有價值,關鍵原因是,印刷是一項以產品為中心的大眾化業務,這樣的業務要靠規模經濟和產能利用率來驅動。成功的業主會購買一架最大型的印刷機,一年365天不間斷地運行它,因為所有的價值都來自于這臺機器印刷出來的一張張圖片。只要印刷機快速運轉,這一巨大投資的成本就會分攤到數以億計的印刷品中,對業主而言的確是件很好的事情。如果這臺價格昂貴的設備只在50%或者60%的時間里運轉,那么印刷企業就不好做了。在美登所處的當地市場中,就有許多這樣的印刷企業,它們的產能都利用不足,使用這種印刷機極少贏利。

印刷企業都希望通過銷售產品掙錢,它們要擴大規模、銷量和市場占有率。對多納休而言,這恰恰是這項業務的特點,但是這樣做并不能帶領公司進入利潤區。小規模的印刷企業與數十億資產的大公司對抗,總是處于不利的地位。因此,他打算將重心從產品轉向客戶。了解了客戶做什么、如何使用產品以及面臨的其他相關問題后,多納休懂得了應如何以及在哪些方面為客戶創造額外價值。他的做法雖然有些脫離產品,但卻對客戶產品的使用和產品經濟價值產生了正面影響。

在新的企業設計中,美登制圖公司改名為美登通信公司,這家公司深諳產品如何在市場中應用,而不只是滿足于完成價值幾百萬美元的訂單。新一代的企業設計更好地為客戶提供了服務,更好地了解了客戶經濟系統、客戶系統流程和價值鏈。一如既往采用這種設計的公司最終找到了一條內部通道,從而從以產品為中心的企業設計轉變為以客戶為中心的企業設計。

通過與客戶的銷售、營銷和產品推廣人員建立一種新型的業務關系,多納休建立起了一種新的企業設計,這一設計不僅保護了原有的業務,而且從中挖掘出了許多其他價值。就這樣,美登制圖公司重塑了自我。它改變了印刷公司的企業設計,使其變成一種通信管理公司的形式。它根據客戶的實際需要,集宣傳材料的展示結構設計、制作、生產和分發各個環節于一身。雖然并不涉及什么創新要素,但是美登公司確保了宣傳材料的用戶友好性,且在客戶的目標銷售渠道中發揮著應有的作用。

美登的核心業務仍然是印刷,但實際上美登公司的員工并沒有將印刷當成最終目的,他們關注的是印刷能為客戶及客戶的合作伙伴帶來什么,并不一味追求過高的印刷技術和清晰程度。這些要素都很關鍵,但是它們不是公司的終極目標,它們僅僅是工具或者手段。

多納休說:“我們花大量時間討論客戶的業務,研究我們如何為客戶創造更多的價值。因為如果我們能給它們帶來更多的價值,我們便會從它們那里拿到更多的業務。我們永遠不會認為,‘我們買一臺能讓打印速度提高15%的印刷機吧,這樣所有人都會來找我們了’。對于印刷企業來講,這無異于異想天開:成立一個印刷廠,客戶就主動送上門了。事實并非如此。只知道建立一家印刷企業而不考慮別的方面,你遲早都會破產。”

推廣美登通信公司的價值主張可不是一件容易的事,因為在許多公司看來,這樣的做法具有侵略性,而且牽扯了客戶企業中的許多人。傳統的印刷廠商通常只與客戶采購部門的某一個人定期接觸,但美登公司的人則與客戶企業中的許多人接觸,他們必須克服大多數客戶企業中各個方面的障礙。這樣做并不意味著要接觸所有人,特別是那些希望維持現狀的人。但是,傳遞這樣一種他們認為固有存在的價值觀念,意味著他們要與客戶銷售人員進行有效地合作。他們也與開發、市場營銷、促銷和財務部門的人進行交流,同時還花大量時間考察客戶之間互相競爭的零售渠道。

美登公司努力克服了公司體制和傳統的采購做法所導致的難題。大多數公司是如何解決問題的呢?它們會將任務分解細化。對于美登的宣傳品業務而言,大多數客戶授權給設計部門、消費者促銷部門和采購部門。通常情況下,這些客戶會各自與美登公司進行談判和簽約,但這樣的體制注定會失敗。

多納休說:“這樣的方法與我們的銷售方法截然相反。我們提供的是一整套解決方案,將之前各自分離的功能綜合成一個簡潔的系統,這套系統節省了時間,也避免了不必要的成本和活動。對于合適的人,我們都會將系統成本降到最低,并及時交付產品。這就是我們提供的全套解決方案。”

大多數商業印刷公司業務運作流程是:從客戶那里得到原圖,按照預訂的數量印制,之后將成品交付給客戶。此時,整筆交易就完成了,剩下的就是客戶自己的事情了。在傳統的印刷企業設計中,印刷企業不會去考慮產品之外的事,客戶選擇它們純粹是基于傳統的采購模式。“不要涉入我的企業過深,也不要對我的企業有過多的興趣”,這就是客戶普遍持有的態度。“除我之外,不要跟我們企業的任何人有聯系”。

多納休說:“我們做了更多的事情,我們與客戶聯系,也與客戶的客戶聯系。‘你們需要這個嗎?只有你們需要,我們才樂意提供。但我們會告訴你們,你們也許應重新考慮一下。’”

在最初針對食品制造商的銷售代表做的調查中,美登發現他們每天要花1到3個小時把那些宣傳材料搬來搬去。保守估計,美登公司直接面向店鋪的業務可以每周為每位銷售代表節省7個小時的時間,你可以想象在美國這樣的銷售代表共有2 000位,現在這些銷售代表可以更有效地利用節省下來的時間了,他們可以參觀店鋪、交流、傾聽、將產品銷售給店鋪和部門經理。

在考察客戶如何利用宣傳材料的過程中,美登發現了自身產品具有的幾個價值點。由于經過了重新設計,所以組裝的時間僅為不超過2分鐘。多納休說:“我們認識到,現場銷售人員的時間是寶貴的,因此,我們最終交付的宣傳材料從紙箱里拿出來之后可在兩分鐘之內組裝好。過去,這一過程需要花5到10分鐘的時間。”

這一經驗是從美登公司自己的“實驗室”中得出來的,該實驗室是指一家規模比較大的室內食品雜貨店。

“我們會帶領員工去考察工作的進展、宣傳材料的去向以及看它們是否適合放在擁擠的走廊盡頭?必須把它們放在合適的位置,這樣才能引起人們的注意。以前,許多大型的地面展架都沒有進行組裝,更談不上合理擺放。”

為客戶節省了成本后,美登能從中得到多少利潤呢?通過不斷地展示該項目的價值,美登通信公司現在已經將風險/回報機制寫入降低成本的合同中了。客戶也簽訂了更長期的合同(以前是一兩年,現在是5年),從而能夠通過與美登合作獲利。

1989年,一家企業與美登公司簽訂了直接向店鋪交貨的合同。1993年,這家公司解除了與美登的合約關系,重新回到了大量訂貨、經由分銷中心分撥、由銷售人員送貨到店鋪的老路。對這家公司而言,放棄綜合的解決方案這一錯誤判斷使公司付出了沉重的代價。1997年,這家公司又重新與美登訂立了合約。為什么這位客戶會成為回頭客?在短短的4年時間內,有2 000箱總值約為200萬美元的宣傳材料被白白浪費掉了。這些可都是客戶花了大筆錢買回來的商業材料,但是它們卻被堆放在倉庫里,從來沒有送達客戶預想的目的地。在傳統體制下,某些人可以從這種業務中獲利,銷售商也感覺不錯,因為它們賣出了好價錢。然而,這種不經濟的體制最終使所有人都以失敗收場。

近年來,美登公司將業務擴展到了特定的銷售信息包裝領域,為現場銷售代表生產交互式的光盤銷售工具。光盤中包含了不同尺寸、規模和類型的展示以及其他促銷材料,這樣,銷售代表便不用隨身攜帶大堆的宣傳材料了。美登通信公司網站上的自動訂貨系統非常便捷,只要輕輕一按,你就可以自動完成訂貨操作。

“現場銷售代表們可以使用筆記本電腦向商店經理展示產品。而且,這種方法很有趣。”多納休說。

深入參與客戶業務使美登公司掌握了不少信息。公司建立了很多數據庫,當然這些信息仍然屬于客戶所有,美登擁有的是自己開發出來的用于維護這些復雜數據庫的軟件。

多納休說:“通過對數據庫進行維護,我們便可以靈活地滿足客戶的分銷信息需要。它就像《圣經》,指導著我們做一切事情。一切都基于這些信息,因此,要實現我們的目標,可靠性極為重要——要把合適的東西適時適量地放在合適的位置。沒有人會喜歡管理數據庫這項枯燥的工作,但我們知道這項工作有多么重要。”

多納休說:“最初我們只制作印刷品,后來我們涉入物流、組裝和配送業務,現在我們要推出信息服務。整個公司已進入變革時代。”

在多納休的帶領下,美登公司找到了從1 000家印刷企業中脫穎而出的方式,使自己免于利潤損失。

多納休說:“過去,我們一直依賴與客戶的關系,我們與企業的采購部門、培訓部門以及其他部門建立了傳統的關系。如果另一方,也就是買方,解除了這種關系,我們就會處于困境。如果半路殺出另一家公司,我們也將遭受沉重的打擊。”

正是在這個時候,多納休向自己的銷售人員宣布:“游戲規則已經改變了。”

多納休將公司銷售人員的薪酬制度進行了改革,取消了傭金,實行工資制。就其運作來看,新的組織更像一家廣告公司,更像致力于服務一家食品制造商或者百貨商店的團隊。每個團隊都包含一位客戶指導、多名客戶管理人員和一個客戶服務小組,這個小組通過800免費服務電話與客戶的總部和現場推銷員進行聯絡。他們收入很高,而且,如果工作出色的話,還會得到大筆的獎金。

多納休說:“我們花了大量時間探討如何教育、訓練和指導從事新業務的員工。我們總結了三件事情:第一,我們必須成為客戶的業務專家;第二,我們必須正確塑造客戶的期望;第三,我們必須進行良好的溝通。”

多納休接著說:“還有一點我沒有提到:我們仍然必須銷售印刷品。但是,印刷業務會日益發展,我們得改變游戲規則和薪酬結構。為此,我們調整了上門推銷人員的類型。我們不再需要經驗豐富的印刷業務銷售人員,盡管他們可能在上個年度拿到了價值百萬美元的訂單。相反,我們會培養自己的銷售人員。我們挑選最聰明的年輕人,他們知道如何閱讀、如何寫作、如何思考,而且我們要對他們進行培訓。”

美登通信公司要讓它的客戶事先知道,自己公司的銷售人員是有工資的,而不是靠傭金獲得收入。關鍵問題不在于客戶與銷售人員之間的關系,而是美登公司和客戶公司之間的關系。

多納休說:“這仍然是一種關系型的業務。但是現在的關系取決于作為一家公司我們如何為客戶創造價值,而不僅僅依靠個人。兩者存在巨大的差異,要彌合這一差異也并非易事。一些企業曾經將我們拒之門外,它們的員工說:‘你們這些人只不過是印刷工,怎么會了解我們的業務?’一位客戶說:‘你們這些人存在的問題是,我們想購買的是印刷品,而你們則千方百計想幫助我們運營企業。’”

在美登公司內部,反對薪酬結構改革的呼聲也很高。

多納休說:“我們有些員工仍然不理解,這樣的改革每走一步都很艱難。”

一些人做出了改變,另一些人沒有改變,仍然我行我素。特別值得一提的是,當多納休更新了企業設計之后,美登公司并沒有陷入困境。實際上,從1986年多納休開始改革后,公司的運營正處于鼎盛時期。

1976年,多納休簽下了被美登兄弟聘用之后的第一筆大單,從那時開始,他就有了廢除傭金制度的想法。美登兄弟沒有付給多納休一筆令公司難以承受的豐厚傭金,而是給了他部分股權,讓他成了公司的合伙人,這樣的做法澆滅了多納休的興奮勁兒。多納休說:“對我而言,這很好。事實上,如果你在美登公司的字典中查查‘合伙人’這個詞,你就會看到喬和約翰的照片,他們都是不錯的人,我們在一起相處會很愉快。”

多納休回憶說:“為喬•美登做事可不容易,他不想要只會做印刷工作的銷售人員,他希望銷售人員能為客戶面臨的問題提供解決方案,他還希望銷售人員能夠對傳統的印刷業有自己獨到的見解。”

多納休帶領美登通信公司進行了大幅度的企業設計改革。當其他印刷商正試圖為盡量多的客戶提供服務時,美登公司則挑選了高利潤率的客戶群體,專門為其提供服務。當其他印刷商專注于印刷工藝并通過降低單位產品的價格來為客戶創造價值時,美登公司推出了綜合的促銷方案,而且通過共擔風險、共享收益的協議為客戶創造和獲取了價值。大多數印刷商的企業設計中沒有任何戰略控制點,與競爭對手相比沒什么特色。美登通信公司(如表5–1所示)是美國能向客戶提供這種業務解決方案的少數幾家印刷商之一。

在任何時間、就任何一種印刷品而言,多納休的客戶都能找到比美登價格更低的供應商,因為美登公司銷售的不僅僅是印刷本身。

多納休說:“當有人問‘這得花多少錢’時,我會說,‘我也不好說’。去問問品牌經理,他們愿意花多少錢,然后我們會根據這個數平衡預算,以最有效的方式計算出系統最低總成本。我們從中得到了什么呢?我們與客戶達成的所有協議中都寫明我們要以‘激勵’成本作為目的。我們希望達到這一目的,因此,我們建立了一套機制,那就是,如果我們降低了成本并杜絕了浪費,我們會得到一大筆獎金,而我們的客戶會節省下資金,并且會得到更好的商業結果。”

多納休說:“如果我們以正確的方式做了正確的事,那么我們就能長期立于不敗之地。”

包裝箱公司

有關利潤區的一個最好的例子是關于吉姆•伯頓(化名)這個人,他是一家大型包裝箱制造廠的業務開發經理。吉姆具有其他許多管理者不具備的優勢,他曾經做過5年的銷售經理,因此他很了解自己的客戶。吉姆不僅踐行了以客戶和利潤為中心的理念和企業設計思想,他的所作所為還為一位中層管理人員應當如何推動企業進入利潤區做出了表率。

在以產品為中心的環境里,吉姆的公司為銷售一種大眾產品而與競爭對手鏖戰。該公司將包裝箱銷售給大型包裝貨物制造商,其產品從船運集裝箱到比薩餅紙盒應有盡有,但箱子只是箱子,企業設計的價值主張簡單明了:質量中等,送貨上門,價格低廉。公司出售這些產品時需要與采購代理商進行艱苦的談判,而采購代理商會因價格的微小變化就轉投其他供應商,因此,公司獲利微薄。在這樣的情況下,管理層關注的是原材料價格、運營和總體的成本情況。作為一名銷售代表,好像除了向總部抱怨價格不具有競爭力之外,沒有其他更多的用武之地了。事實真是這樣嗎?

吉姆最大的客戶是一家資產數十億美元的食品制造企業,這家企業采用粗糙的包裝箱將產品運送到目的地。這家企業的需求量比較高,從企業產能利用的角度來看,它是一家大客戶。對吉姆來說,銷量也很重要,因為他要根據銷量獲得傭金。吉姆很擔心失去這個客戶,這種擔心也并非毫無根據。吉姆最大的競爭對手正處心積慮地抓住一切機會搶走他的大部分業務和個人收入。

吉姆是一位友善的、善于觀察的銷售代表,工作之余,他把時間都花在了客戶身上。他會到客戶的工廠里四處觀察,以了解包裝線的基本操作流程。他從提問和觀察中得到了很多信息。他注意到包裝流程有些亂:用過的箱子會從場地回收,但其中很多都損壞了,要由專門的工作人員負責將受損的箱子挑出來,而這些人員對包裝流程并不熟悉。此外,包裝線和幾千平方米的空間里存有大量多余的包裝物料和舊箱子。為了衡量包裝操作的效率,管理層啟用了一套標準的成本制度,并追蹤整個過程的總成本,包括箱子的成本。為了處理包裝過程中出現的問題,管理層還斥資擴建了廠房。

吉姆設身處地為客戶著想,考慮到如果自己是工廠經理的話,應該重視哪些方面:“作為一名工廠經理,我優先考慮的事情應當是什么?除了價格、交付這些明顯而直接的條件外,我還需要考慮哪些因素?為了創造價值,為了有助于維持這一有價值的客戶,我能提出什么補救措施?”

吉姆之前曾閱讀過大量的采購合同信息,這樣的合同期限為5至10年,而且將系統集成商這一戰略性供應商與客戶聯系了起來。他闡述了將這一想法運用于當前實踐的可能性。他向工廠管理者建議說,公司應該簽訂5年期的供應包裝材料合同,合同價格是固定的,這一點頗具吸引力,而且企業應當租用一家倉庫以保證及時交貨。

客戶看到了吉姆提出的方案給他們自身帶來的好處。這樣一份合同會將員工從箱子分揀任務中解放出來,并且會為工廠清理出更多空間,從而不必再需要追加更多的投資。合同制定的價格與標準成本體系完全相符,而且還打消了客戶對價格變動的顧慮。

客戶不是唯一的受益者。通過這種方法,吉姆的公司鎖定了一個可靠的、需求量大的客戶。改進箱子分揀方法為企業節省了15%的資金。他們可以將這份合同當作一次實驗,檢驗一下這種方法是否可以用于其他情況。

這種以客戶為中心的理念是偉大的,但是它能讓吉姆和公司進入利潤區嗎?可以,但不會很快。然而,它讓吉姆與其最大的客戶建立了一種合作伙伴關系,并且他現在擁有了一套價格固定的新經濟系統來帶動他的企業設計(見表5–2)。吉姆現在開始考慮的是,在新形勢下自己能做些什么。他的這一想法使得他將目光轉向了產品開發人員。吉姆解釋了目前面臨的新情況:“我們有一個大客戶,它會重復利用海運規格的包裝箱,為了生產出盡可能耐用的箱子,我們有一套激勵體制。我知道這是一個巨大的挑戰。以前的做法是,被損毀的箱子越多,我們出售的新箱子就越多,從而獲利也就越多。有沒有什么方法既能降低箱子的制造成本,同時又能使箱子使用壽命更長?”

開發人員思考了這個問題之后,回復吉姆說:“我們可以以1.2倍的成本制造出使用壽命延長1倍的箱子來。”吉姆的預算確定下來了,而成本也可以大幅降低。吉姆現在十分清楚新企業設計如何將包裝箱業務引入利潤區。

他也明白,在公司的未來發展中,他將扮演日益重要的角色。

氯氮平病人管理系統

企業設計的思想不只局限在首席執行官層次,它可能滲透到企業的各個層次。企業中任何一個部門或生產線的負責人都能夠實踐企業設計的思想。卡麗•史密斯•考克斯就是一位成功進行了企業設計創新的產品管理者。1988年,考克斯被任命為一家大型制藥企業——山德士公司的產品經理。考克斯負責的其中一種產品叫作氯氮平,這是一種抗精神分裂癥藥物,用于治療30多萬重癥患者——因為其他藥物對這種疾病不起作用。對于大多數久治不愈的患者而言,氯氮平的療效是其他治療方法難以企及的。但是,這種藥物并非對所有人都能發揮神奇療效。服用這種藥物的每1 000名患者當中,就有10名出現致命的白細胞減少現象。如果白細胞數量開始減少而患者持續服用這種藥物,那么患者會在3個星期后死亡。然而,我們無法預知哪些病人容易受到這種致命的副作用的影響。

按照典型的以產品為中心的思想思考,可能應考慮重新設計藥物,在研發上投入更多資金,或者可能干脆放棄這種藥物。但考克斯沒有這么做,她決定找到一種讓病人服藥更安全的方法,同時還能讓公司獲利。她知道這種藥能起到療效,因為它已經通過了美國食品藥品監督管理局的嚴格的臨床實驗,但她也知道這種藥物的危險性。她沒有采用以產品為中心的方法,而是采用了一種新的企業設計,從一個完全非傳統的角度來思考這個問題。人們主要擔心的是白細胞數量會減少的那1%患者的安全。考克斯知道,對于一部分人來說,白細胞數量會在3周后降低到致命的水平,因此,她要找到一種方法,建立一套系統來確定病人的白細胞數量是否正在下降。

考克斯和她的團隊開發出了一套治療方案,這套方案要求每周測量病人的白細胞數量。供藥時,每次只提供一周的藥量,不檢測白細胞數量的病人將得不到下一周的藥物。這是一套萬無一失的醫療方案。如果白細胞數量開始下降,那么他們將停止病人的藥物供應。

對一家制藥企業而言,這是一種開創性的思想。這家企業只制造藥品,這種新的供藥方法實施需要增加大量的人力去探視病人、分發藥品和抽血,此外還需要建立一個化驗血的實驗室。對此,考克斯沒有畏難。她組建了一個業務團隊,成立了一個家庭醫療公司去探視病人和抽血;她建立了一個國家性實驗室為病人驗血,能在24小時之內反饋化驗結果;同時,她還建立了一個跟蹤每一位患者情況的數據庫公司。考克斯開發出了一種高度創新、高度可靠且安全的藥物供應體系,而不是簡單地賣給病人一種可能致命的藥物,然后便希望萬事大吉。她設計的企業設計與以產品為中心的行業標準是完全不同的(見表5–3)。

考克斯還需要確保這套系統的正常運轉。為了測試這套系統,考克斯首先在就近的三個地區試行。等到供藥系統中的所有環節都順利運轉之后,這套系統被擴大運用于10個地區,從而確保其運行沒有任何問題。最后,這套系統在全美得到推廣。即使這套系統之前在測試中心運行很好,但公司還是有些擔心。過了兩個月,沒有人因服用藥物而死亡。6個月過去了,仍是如此。整整一年過去了,沒有一個人因服藥而死亡。就這樣,這套系統大大增加了人們的信心。

該系統產生了巨大的醫療和經濟效果。5年之后,數以萬計的患者得到了有效治療。這些病人又變得像以前那樣了,他們有的回到了學校,有的走上了工作崗位,過上了正常人的生活。這在以前是不可能實現的。患者們從動作紊亂、不協調以及精神不正常逐漸恢復到了正常人的狀態,看到這種轉變的人無不為之感動。

從經濟角度來看,該系統也是非常成功的。隨著成千上萬的患者得到救治,公司產品的銷量大增。這一切都歸功于考克斯,她跳出了以產品為中心的傳統思維的束縛,找到了補救產品問題的其他方式。

在以客戶為中心的理念指引下,考克斯和她的團隊關注患者的安全。他們創造了一種獨特的企業設計,這一模式能夠確保患者的安全、恢復他們的正常生活,企業同時還能從中獲得高額利潤。通過關注企業設計而不僅僅是銷售產品,企業才有可能取得成功。對于病人、公司和考克斯及其團隊成員而言,這都是一個巨大的成功。

本章討論的三個例子(美登通信公司、包裝箱公司和氯氮平病人管理系統)都發生在20世紀90年代初期,這恰恰是以產品為中心的舊秩序向以客戶和利潤為中心的新秩序轉變的時期。新秩序中的企業設計能夠使企業實現可持續的價值增長。

三個例子很有說服力,也具有普遍性。目前,各行各業的管理者正在學習和運用相似的理念。一些人通過自己犯錯,艱難地學到了這些經驗(第一種類型);而另一些新生的企業設計創造者則從別人的經驗中學到了這些知識(第二種類型)。

本書重點敘述的就是第二種類型的人。我們也希望本書可以幫助自己犯錯的企業設計創造者轉變為學習型的第二種類型的人。

企業設計之創新啟示——問題清單

我是否帶領企業摒棄了以產品為中心的思維?

我是否清楚地了解到客戶的經濟狀況?

我是否創造出了一種產品,它既能改善客戶的經濟狀況,又能增加我的贏利能力?

在制定新的企業設計時,我能否預計到內部存在的所有障礙?

如何克服這些障礙,我是否找到了有效的應對之策?

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